XIAOSUO 记录个人学习的足迹

一、与福特高管对话后，彼得·圣吉发出了疑问

彼得·圣吉是美国斯隆管理学院的一个教授。

1984年的时候，他到福特汽车公司去做调研，然后碰到了几个兴高采烈的福特的高管，这些高管刚刚从日本回来。

从1970年到1980年，日本经济高速崛起，日本企业和它生产的产品对美国公司形成了巨大的冲击。

在1980年的时候，日本的汽车产量第一次超过了美国，成为了全球第一大汽车制造国，造成了底特律的地震。

所以，这批去日本的福特公司高管就是去丰田考察的。

彼得·圣吉在路上碰到这些高管就问他们，你们刚刚从日本回来学到了什么东西呢？

这些高管对彼得·圣吉说：我们去看了，他们挺牛的，产量超过我们，但是他们没有什么了不起的。他们就是把生产的成本控制得比较低，员工的工资低。

听完这一段话，彼得·圣吉非常地吃惊，因为他对日本的汽车产业有过一个很深的研究。

彼得·圣吉认为日本人再造了汽车的生产线能力。

在亨利·福特时期，他发明了生产线，在那个时候，生产的规范化管理、科学管理是效率提升最重要的一个原因。

但是到了1970年代以后，丰田实行了一种丰田生产模式——精细化管理，他把汽车制造所有的流程切分成一个个工作岗位，每个工作岗位的员工对自己的工作进行了主动性的分解。

日本人发明了看板生产线。

每一个员工面前都有个看板，都有数据。通过这种看板和生产流程的再造，使生产效率、库存和管理的效率都得到了极大的提高，所以日本汽车对美国汽车的超越不仅仅是因为他们的原材料价格低，劳动力成本便宜，而是因为他们创造了一种新的生产模式。

同时，日本的汽车公司跟美国汽车公司相比，还有另外一点区别是美国采用的亨利·福特的模式，每一个工人都是生产线上的螺丝钉，按规定动作来做。

但是在日本的汽车公司，每一个员工都是一个主动变革的节点。

日本的汽车公司除了生产线上每个员工面前有看板之外，整个车间里还有另外一个更大的看板，这个看板告诉我们，有某一个员工，他发明了一个很细微的创新，另外一个员工又有一个细微的创新，每个月会进行一种创新的竞赛。

所以在日本的车间里面，工人的创造的主动性更大。

因此，在一个管理学家看来，日本汽车对美国汽车的超越是一个生产线革命和员工学习能力提升的结果。

那么，为什么那些福特的高管们领了那么高的工资，但是他们没有发现自己的缺点呢？

在1984年，彼得·圣吉在福特公司的遭遇给他很大的刺激，他开始问自己一个问题：为什么在这些伟大的企业里，每一个高管拎出来，他的智商都在120以上，但是这群人加在一起，他们的平均智商只有62了呢？

这是一个很尖锐的很难解答的问题。

到1990年的时候，彼得·圣吉从这个问题出发，经过几年的研究，出版了一本书，就是我们今天向大家推荐的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》

二、《第五项修炼》的重要意义

在这本书中，他提出，每一个企业面对的挑战都是要让自己成为一个学习型的组织。

这本书出版后，迅速成为了管理学界的畅销书。因为它打动了当时所有的人，所有的正在被日本模式、被产业的低潮期所困扰的人们。

也是在市场呼唤下，斯隆管理学院成立了组织学习中心。

彼得·圣吉作为这个学习中心的主任，他向全世界的公司输出了一套思维方式和学习工具，成为了全球所有企业自我成长的驱动力。斯隆管理学院因此成为了全球最优秀的管理学院之一，这种学习型组织能力迅速从企业界向全球延伸。

经常有人说，我们要成为一个学习型的社会，我们要成为一个学习型的城市，我们要成为一个学习型的连队，甚至我们要成为一个学习型的社群……所以它由一个商业公司的学习工具衍生成了全社会型的一种学习工具。

在1940年的时候，彼得·德鲁克曾经在自己的书中提出，企业里的每一个员工都不应该只是一个被动的螺丝钉，不是上级让你做什么你就做什么，你应该是一个知识员工，你应该有自我学习的能力。

在那时候，德鲁克曾提出了学习对一个员工和一个商业组织的重要性。

但是半个世纪以后，到了彼得·圣吉写《第五项修炼》的时候，才真正地把学习提高到一个战略的高度，同时他提出了如何成为一个学习型组织的工具和方法论。

各位请想，无论是政府、军队、企业、社群，每个人都应该通过学习来提高自己的能力和组织的能力，这并不是一个特别新鲜的话题。

但是为什么我们今天仍然要学习彼得·圣吉这本书，这本书为什么能够成为全球的一本畅销书？

这是因为彼得·圣吉通过工具和精细化的方式，为一个企业如何让每一个员工形成自己的学习能力和成为一个自我成长能力的学习型组织提供了一套工具和学习方法。

几十年过去了，这套工具和方法仍然非常的新鲜。

三、《第五项修炼》的现实启迪

在他的这套学习方式和流程中，彼得·圣吉有一个非常重要的观点。

他认为，在一个学习型组织中，管理者是研究者和设计者，而不是控制者和监督者。管理者和被管理者的关系是一个互相促进和共同提升的关系。

它要求我们每一个人，在一个学习型的组织中需要完成角色的转换和自我的提升，要把人们从一个被动的、无助的反应者，被管理者，转变为改变现实的主动参与者。

同时，更重要的是，在学习型组织中，每一个人要把自己的行为从对现实的反应转为对未来的创造性。

从1940年代德鲁克提出知识工人之后，到了1990年，彼得·圣吉提出了学习型组织的操练和《第五项修炼》，一直到2019年的今天，我们坐在这里来讨论一家组织变革。

彼得·圣吉在20多年前讲的这句话在今天我们听来，仍然具有很强的现实意义。

他说，在一个变化越来越快，越来越复杂的世界里，只有那些懂得如何激发组织内各个层次人学习热情和学习能力的企业，才能傲视群雄。

彼得·圣吉写这本书的时候，美国的制造业正在遭受来自日本制造业巨大的冲击。所以他发出了感叹——为什么每一个人看上去都绝顶聪明，智商在120以上，但是加在一起干一件事，他们的平均智商只有62了。这是因为他们没有建立学习的能力和工具和实验。

到今天，制造业和信息化革命已经形成了一个新的复合式的浪潮，医学革命、人工智能、机器人等新的产业变革对制造业、服务业、金融业，甚至包括信息产业本身造成了更大的冲击。

这个时候我们想，彼得·圣吉所提出的，让每一个人成为学习的主体，在企业中，学习不应该是一个由高层操控和管理的模型，而应该是一个互相促进、自我反应的生态模型。这个建议在今天，都具有很强的现实的意义。

四、组织要成为学习型组织，需要经历的五项修炼

第一项修炼是什么？他说，叫自我超越。

任何一个员工，当你招聘到一个组织的时候，你的组长主任、师傅会跟你说，你看，我是怎么工作的，你应该怎么工作，然后旁边有一个工作守则。你就成为这个岗位这个角色的一个职业人，每天日复一日地在做这些工作，然后这个工作的角色和职责是被那张纸定义的。

这是一个传统意义上的职场。

但是彼得·圣吉说，你需要自我超越，这个职责在今天到底意味着什么？你跟你的师傅，跟几年前坐在办公桌前，站在这条生产线上的那个人有什么不同？

第二项修炼：改善心智模式

彼得·圣吉说，自我超越是一个人对职业的重新想象，那么第二点是需要改善心智模式。

彼得·圣吉提醒，管理者需要在组织的层面上思考，来发现消费市场的消费者的细微的变化，通过这个变化改善自己对行业、对消费行为的理解，最终改变整个产业的商业模式。

给大家讲一个韩国的案例。

几年前的韩国，有一个创业者，他在商场里面开了个小店，这个小店里卖什么呢？卖蜥蜴、小海龟、仓鼠、热带鱼等小孩子喜欢的小动物。

他就发现一个现象，每天有很多爸爸妈妈带着小朋友围在他那个店里面给大家讲，接着转身就走掉了。

所以他这个店经常有人来，但是销售额却不好。

这个时候，这个韩国的创业者就要改变自己的心智。他想，大家都很喜欢这个店，都很喜欢我这些小动物，但是有个问题，他们不买，怎么办呢？

就是从这个问题出发，他觉得自己需要改变一下商业模式。

他把自己的店铺面积又加大了几倍，然后告诉大家，我这里是一个观赏园。

这里有很多蜥蜴、小海龟，热带鱼、小仓鼠，但是我告诉你，你只要花20块钱就可以来参观一下，不需要买。

然后我用半个小时时间来给你解读这些小动物。

如果你对小仓鼠感兴趣，再把它买走。

就这样，他直接把一个商品的销售模式转变成了一种商品的服务模式。

有很多人花了20块钱来参观，最后花了200块钱买了一个小仓鼠。

这就是一个典型的改变心智的模式，它从消费者行为的层面上重新审视自己的行业，进而改变了商品的贩售和服务的模型。

所以改变心智，改变我们原来对某一个行业某一个产品的成见。

用彼得·圣吉的话来讲，你所看到的这个世界的图像本身，它的背后、它的真实那一面到底是什么？消费者真正的需求是什么？当你触达那一点的时候，你这个企业就可能以更开放、更创新的模式来服务我们的消费者。

第三项修炼：建立共同愿景

彼得·圣吉说，管理者应当整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景，帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而不是被动地遵从。

第四项修炼：团队学习

彼得·圣吉认为，当企业中每一个人具备学习能力的时候，接下来的一件事情是，我们能不能够让所有的员工把我们心中所有的假设、所有的疑问都像豆子一样地摊在这个桌子上，然后把这些问题分成ABCD，轻重缓急，共同用创造性的方式来解决它。这就是团队学习的能力。

惠普公司在30年前的时候，有一种团队学习的方式叫“逆向导师制”。 因为在IT行业有个摩尔定律，每隔十几个月，行业中的产品价格会下降一半，速度效率会提高一倍。

所以在一个有摩尔定律的行业中，每一个领导者，每一个管理者都会有巨大的知识的恐惧——不知道我所掌握的能力在10个月、12个月、18个月以后会不会淘汰。

所以惠普做了一个逆向导师制，就是在公司里，每一个高管、中高管都必须跟基层的那些具有学习能力的员工结成对子，就是领导者向他的管理者求学。

高管们经常坐在一起，然后有一批刚刚进来的大学生告诉他们说，我们今天喜欢怎么样的IT产品，我们喜欢怎么样的电脑，我们喜欢怎么样的软件，我们的工作生活和学习中产生了怎样的场景，而这些场景跟惠普公司的产品又有什么关系。

逆向导师制，实际上是对传统意义上的企业管理权威的一种颠覆。

因为企业是一个纪律性组织，总裁讲的话，副总裁服从；副总裁讲的话，总监必须服从；总监讲的话，副总监必须服从；副总监讲的话，组长必须服从；组长讲的话，组员必须服从，这是一个金字塔式的管理模型。

但突然间有一天，在组员这个层面上出现了一批导师，我们的总裁和副总裁必须要拜他们为师的时候，经典意义上的非常僵化的金字塔式的权威模型，在一个学习型组织中就被颠覆掉了。

所以在今天的硅谷，惠普在30多年前所形成的逆向导师制，我们在谷歌、Netflix这些公司中都看到了它们的实践，这就是团队学习，我们通过共同的学习来提出问题，来寻找解决的答案。

第五项修炼：系统思考

大家想，每一个企业，无论你是做冰箱的，做手机的，其实你都是一个价值链中的一部分。

彼得·圣吉说，公司和人类的其他活动一样，是一个系列性的复杂系统，受到细微而且息息相关的行动所牵连，所以必须进行系统思考的修炼。

他所在的斯隆管理学院曾经有一个游戏。

就是所有到这个管理学院的学生，第一天，他们都会做一个啤酒游戏。

一瓶啤酒有四种角色，第一，做啤酒的人，叫制造商。

第二，把啤酒分销到全国的那个人，叫分销商。

到了地方以后，把这些啤酒分销到这个城市每一个终端店、零售店的那个人，叫批发商。

把啤酒一瓶一瓶地卖给消费者的那个人，叫零售商。

所以啤酒的整个价值链有四种角色，制造商、分销商、批发商、零售商。

斯隆管理学院的这个啤酒游戏的规则是什么？

是每个角色根据自己对市场的判断，决定向上游下多少订单，向下游销出多少货物。

结果发现，经过几百次的下订单以后，所有的数据到最后都会紊乱。

最终告诉大家的是，因为每个人对市场的判断都站在自己的角度上，站在自己对行业原材料和消费者的角度来下订单。

然后这个系统运转以后，几千次的啤酒游戏的结果都告诉我们，到游戏的最后一定会发生终端崩盘的事实。

彼得·圣吉和他的同事们通过啤酒游戏得出了一个结论，就是——无论是制造商、分销商、批发商和零售商，这四个环节中的每一个人都不能只站在自己的角色来做出营销的判断，他们必须站在同一个学习层面上，对市场、消费者、原材料进行共同的理解，然后达成一种共识以后这个游戏才不会崩盘。

但是在绝大多数的环境下，每一个人都是一个利益主体，利益主体对利益的诉求会对市场产生不同的判断，从而导致不同的行为。

所以在商业世界中没有一个不崩盘的游戏。

那么要它不崩盘怎么办？就必须共同地建立一种系统化学习的能力。

这就是彼得·圣吉的五项修炼。