XIAOSUO 记录个人学习的足迹

一、他发现了德国的“隐形冠军们”

跟很多管理学图书一样，《隐形冠军》这本书是从一个问题出发的。

在1986年的时候，赫尔曼·西蒙有一次在德国接待哈佛商学院的一个教授。

这个教授问了他一个问题，他说，西蒙，德国的经济总量是美国的1/4，但是在全球出口贸易中，德国企业的出口量是排在第一的，那你能告诉我说，是哪些德国企业支撑了那么大的一个出口量吗？ 

西蒙第一个反应想，应该是那些大企业，比如说奔驰、西门子、博世、大众这些大企业，它们应该是德国出口的一个支柱。

但是有意思的是，他花了一年的时间去研究这个问题，结果发现答案是错误的，真正支撑德国出口制造业的居然是一些小企业。 

德国有370万家的中小企业，这些企业占到了德国出口总量的80%。

这个结论让他非常地吃惊，然后他又去研究这些中小企业是谁呢？

他给它们起了一个名字，叫做“隐形冠军”。

二、 隐形冠军的定义

他对隐形冠军进行了三个定义。

第一，在某一个细分领域中，你在全球处在前三名。

第二点是，你的年营收在10亿马克之内，基本上一马克跟一美元差不多一个比例，也就是说你的营业收入在10亿美金以下。 

第三点更重要，就是你不为人所知。

虽然你很赚钱，你在这个行业里面是全球的前三名，但是出了这个行业，几乎没有人知道你，你就是一个路人甲和路人乙。

他从这三个指标来分析，他发现在全球的隐形冠军中，德国公司占到了一半。

他在1980年代算的时候，有1400多家是隐形冠军，他因此写了一本书叫做《隐形冠军》。

赫尔曼·西蒙在1980年代出版《隐形冠军》以后，这本书在全球的管理学界引起了很大的一个轰动，特别是影响了一些后发展国家。

这本书在1990年代末被引进到了中国，影响了中国后来的中小企业的发展格局。

大家知道，中国是一个全球企业个数最多的国家，我们有2700多万家的企业，90%都是中小企业。

然后我们再来看这些中小企业，哪些企业它能够持续地发展，能够持续地抵抗周期、技术、市场的挑战？很多都是符合了西蒙所谓的隐形冠军这样的特点，就是它在一个细分领域中在全球排在前三位。

第二，它的市场规模并不是很大。

1980年代，西蒙写《隐形冠军》的时候，德国当时隐形冠军的顶轴线是10亿马克。到2018年西蒙修订出版了他的这本《隐形冠军》，他的标准提高到了20亿欧元，也就是最多到160亿人民币左右的一个规模。

第三点，它不为人所知，在行业以外没有人知道它。

在中国的两千多万家中小企业中，你再看它持续能够发展的，有很大一部分是西蒙所谓的隐形冠军。而且在中国的有一些省份，比如说在浙江省，在广东省，在江苏省这些民营经济比较发达，制造业比较发达，中小企业比较发达的省份，他的那些基本盘是什么，就是西蒙所谓的隐形冠军。 

早年我们把它叫做“小狗经济”。

就是一个镇上面，这些企业跑到行业以外没有人知道，但是它每一家都活得非常地滋润，每个企业都没有太大的规模，它都在一个产业配套环境之内，所以说小狗、小猫经济。

你别看它长得没有像狮子老虎那么大，但是当危机到来的时候，小狗小猫它的生存能力比狮子老虎的生存能力还要强，这是第一点。

第二点就是所谓的叫块状经济，或者叫特色镇。

一个小镇上面有几百上千家企业，就是做一个行业。

比如说我就做吉他，我就是做钢笔，我就是做鞋带，我就是做钢珠……

一个小镇成为了一个细分行业，全中国乃至全球的第一位，所谓的块状经济，它是在东南沿海一些省份经济发展中重要的一个特点。

我们今天看中国的很多百强镇，排在全中国一百强的镇里面，有一大半都是我前面所谓的被隐形冠军所统治所控制的这些特色乡镇。

在2008年的时候，美国的次贷危机转化为全球危机，当时在欧洲有一些国家，比如说希腊、意大利、西班牙、法国，包括英国的产业经济都遭到了很大的一个冲击，但是在整个欧洲经济中最稳定，最后起到了定海神针作用的就是德国经济。

三、“隐形冠军”们的7个共同特征

那么接下来的问题是，这些隐形冠军，它们身上有什么共同的特质？这是这本书中最重要的一个内容结构。

西蒙总结了一下，这些隐形冠军有七个共同的特点。

第一个特点叫做燃烧的雄心。

西蒙在自己的研究中发觉说，德国的这些1400个隐形冠军，它从白手起家，或者由一个默默无闻的企业成为隐形冠军，大概需要花22年的时间。就是我需要花相当长的时间，才能够站到隐形冠军的位置上，然后我要有一个燃烧的雄心，让我继续保持这样的位置。

就是所有的隐形冠军的创业者，他们都对自己说，我已经是细分行业的第一名了，然后我接下来的工作就是牢牢地保持第一名的地位。

那么第一名地位是由什么东西来决定的？

西蒙认为有几条。

第一是规模，就是我的市场占有率必须是这个行业的第一位。

第二条是技术和服务。就是我不仅仅只靠规模，因为有的时候规模是可以靠成本优势，可以靠定价优势等等所形成的，但是我要成为第一名，我就要引领细分行业的技术发展的变革和服务的流程，所以我在技术上要持续地投入，我要是这个细分行业中技术上的领先者和流程服务上的领先者，这是第二条。

第三条是规则。

大家说企业赚钱靠什么？第一是靠规模，第二是靠规则。

就是我具有了这个产品的定价权，它的价格是多少由我来决定，它的技术标准，产品标准，价格标准由我来决定。所以我是一个游戏规则的制定者，这样我才配是一个隐形冠军。

然后所有隐形冠军说我在未来的时间里面，就是要能够在规模、技术、服务和规则上持续保持我的领先力。

第二点叫做专注到偏执。

每一个企业做到一定规模的时候，就会受到种种的诱惑，有的时候是来自相关的行业，有的时候是来自一个陌生的市场，有的时候是来自一个技术的风口。

我们今天中国人非常喜欢讲风口。

我在一个风口以外的企业默默地耕耘了十年、二十年，突然发觉说离我一百公里以外有一个风口，我能不能赶到风口去？你看风口连猪都飞起来了，我应不应该去那边？我还是应该还牢牢地固守在风口以外的寂寞的角落，继续当我的隐形冠军？

我想企业在经营十年、二十年、三十年以后，一定会面临这样的一个诱惑。

有一次西蒙到中国来，在上海做一个演讲，他演讲完以后有一个问答环节，这个时候有一个浙江的民营企业家站起来举手说，西蒙先生，我有一个问题想请教你。

他是浙江衢州的一个企业家，做一个非常小的产品，叫做洗澡球。

一年能够做几亿个洗澡球。

它已经是全世界最大的做洗澡球的这样的一家企业。

这个企业家就问西蒙说，你看，我今天已经做到全球第一名了，我这个行业好像成长也停滞了，一年就能够卖几亿个，卖几十亿个不太可能，人口就那么多，那么我该怎么办？我应不应该进入到一个新的行业？

西蒙对他的回答很简单，说，恭喜你，你看，你终于成为了全球洗澡球的隐形冠军，那么你接下来的事情就是一直能够保持成为全球洗澡球的隐形冠军，不要让这世界上有另外一个人超过你，你就是一个非常成功的企业家了。所以你应该专注、专注、再专注。

西蒙在《隐形冠军》这本书中用了一句中国的谚语说，做一个隐形冠军，要宁为鸡头，不为凤尾。

因为对企业来讲，他认为说专注和细分的第一名，反倒是更加具有自己的核心竞争能力。

第三个法则是什么？他说你要攥紧自己的客户。

因为很多隐形冠军都是所谓的叫中间件产品。

我们的产品有两种，一种就是终端产品，比如说我做杯饮料卖给全中国的消费者，第二种我不做饮料，我做饮料的瓶盖子，那个叫做中间件。

在1980年代初的时候，全球贸易中中间件这一部分，它的贸易比例在10%左右，如今全球贸易中中间件的贸易占到了40%。所以你会发觉说在所有的产品中，中间件部分也就是全球产业化配套的流通能力不断地在增强。

所以在这样的环境下，西蒙认为说，我如果是个隐形冠军，那么我应该牢牢地跟我的上下游客户形成一个长期的关系。

中国经济四年五年会有一次经济危机，全球经济大概在20年左右会有一次经济危机。

每一次经济危机到来的时候，那些终端消费品企业，做品牌的企业它就会经历很多煎熬，市场好了，生意好了，市场差了，企业倒闭了，但是往往在这样的波动过程中，那些中间件企业，那些隐形冠军，它是抗击经济危机最强的中间轴，为什么？

第一，它是存在于产业的中游和下游，就跟大海一样的，海面波涛汹涌，海底风平浪静。

第二点是德国隐形冠军他所形成的长期地攥紧客户，跟他的上下游客户建立一个超越时间和周期的长期友谊，这样的理念有很大的一个关系。

这是他的第三点，攥紧自己的客户。

第四点叫做贴近卓越客户。

要成为一个隐形冠军，你要跟一些其他的隐形冠军形成一种合作关系，就是你的优秀是建立在你的配套企业的优秀基础上，因为全球企业都存在于迈克尔·波特所说的一个价值链上面，没有一家企业是孤独的。

无论你是做电冰箱，做空调，做手机，做汽车，你都有一个上游和下游。

我是做一个螺丝钉的，那么你螺丝这个产品，最上游可以到一个钢铁公司，下游可以到一个燃料公司，它都有上游和下游。

那么怎么能够保证你这个产品在技术上，在标准上，在服务上能够领先于全球？有很重要的一点是，你的战友是谁？所以在这一部分，你要跟全球上下游最优秀的企业在一起。

我们说，其实人最怕的不是对手，是战友。

你有一个老虎一般的对手没有关系，我能够战胜他，最害怕的是你有一头猪一样的战友，你专业能力很强，但是你的上游和下游如果它非常地波动，它的业绩和技术是不稳定的，它最终会影响到你这家企业的长期的竞争能力。

所以跟谁在一起？跟一些卓越的队友和客户在一起，是你成为一个隐形冠军重要的一个因素，这是第四点。
第五点叫做非技术创新，就是你有没有从用户的角度和你的客户的使用角度去形成你的竞争能力。

在《隐形冠军》中他讲了一个故事。

他说，德国有一家企业是做工业螺丝的，然后这家企业是全球的隐形冠军，他说它有一个创新，跟技术没关系，是什么？

就是我们看到一个制造业工厂，它在一个产品装配的时候，有大大小小各种各样的螺丝，那么不同的螺丝的大小和螺丝口的规格的不同，需要不同的螺丝刀来进行匹配。

那么在有的时候一个工人就会很困扰，从一堆螺丝刀里面去找到螺丝刀匹配，影响了工作效率。

西蒙说，这家公司就解决了一件事，他把不同的螺丝和不同匹配的螺丝刀上面用颜色贴了一个小标签，使得所有的工人在现场操作的时候，只要看到这个螺丝上面一个红点，他到螺丝刀里面去找一个有红点的螺丝刀他就可以拿来使用。

就这么一个小小的创新，使得这家企业的销量在几年时间里面增长了很多倍，因为这跟技术没有关系，有关系的是什么？是在一个特别细分的领域中，只有这家螺丝公司关注到了工人的现场的痛点然后进行了解决。

通过这种痛点的解决，它成为了最受工人喜欢、欢迎的螺丝企业。

所以西蒙用这个很经典的案例告诉我们说，你看，你要成为隐形冠军，除了技术以外，你要有一颗体验用户的心，要时刻能够跟上用户的需求，了解他的痛点。

而要了解的痛点可能不止一个，可能一个螺丝里面会有一百个这样的痛点，那么你只有专注于这个行业，你才能够在这个领域中比别的对手领先0.1%和0.2%。但你知道0.1%、0.2%就是一个选择的结果，因为我买你这个订单，还是买他那个订单，是个0-1选择。

这是西蒙讲的隐形冠军的第五个特点，就是你要有一些非技术的创新。

第六点叫做毗邻最强者。

我们知道，在大工业制造环节中，任何一个产业它都有上下游的配套。

即便是对手，我也愿意把客户介绍给你，因为到某一天也会有一个人跑到你的工厂里面去买一个产品，是他没有的，他也会把他这个客户介绍给我。这就是一个非常良性的竞争环境。

所以西蒙说，这是隐形冠军存在的另一个特点。

第七条叫做事必躬亲。

西蒙认为说，一个企业要拥有卓越的品质，就要求他们在产品加工制造方面有特殊的造诣，特殊的深度，所以他们自己做所有能够做的事情。

在1980年，赫尔曼·西蒙从一个问题出发，发现了全球企业成长的一种秘密路径，叫做隐形冠军，这个思想到今天影响了很多中小企业的战略思路。