XIAOSUO 记录个人学习的足迹

一、管理学比经济学晚130年

德鲁克出过很多本书，他活了九十多岁，出了六十多本书，这本《创新与企业家精神》是写于他74岁的时候，也就是他的集大成之作。

经济学最早成为一个体系，从历史学和道德学被剥离出来是在18世纪末，亚当·斯密出版了《国富论》。

后来的一百多年里，经济学不断地完善，成为了一个独立的学科，但是管理学这门学科的出现比经济学要晚整整130年。

一直到1908年的时候，亨利·福特在底特律做福特的T型车，发明了两个东西。

第一是发明了生产线的流水化制造工艺，第二是提出了一个工人的八小时工作制。

在这个时候，管理才慢慢成为被人研究的一个项目。

到1911年的时候，泰勒提出了科学管理的方法，这个时候管理学才慢慢诞生了。

那么到什么时间点有一个大师出现，让管理学成为一个独立的学科呢？是在二战以后。

1945年的时候，彼得·德鲁克当年三十多岁，是一个咨询公司的咨询员，有一天他受到了通用汽车的邀请——通用当年是全世界最大的汽车公司，邀请德鲁克说，你到我们公司来做研究，帮我们做一个公司案例类的图书。

德鲁克就赶到了底特律，然后花了三年多的时间写了一本书叫作《公司的概念》，这在德鲁克个人生涯中是一个里程碑式的作品。在这本书中，他研究了通用汽车公司治理、组织结构、业务形态种种的现状，从管理学的角度对这家公司进行了解剖。

这本书出版以后，从那以后，出现了管理学正式的学科，德鲁克也被称为是一个管理学家。

但是这本书中也对通用汽车的很多管理制度提出了自己的观点，甚至一些尖锐的批判。所以很有意思的是，当这本出版的时候，通用变得非常尴尬。

一方面，它发现这是一个伟大的作品，非常畅销，形成了一个学科体系。

但是好像对通用来讲，它里面有很多的批评，所以在很长时间里面，通用没有办法禁止这本书的发行，但是它在自己的公司内部，让所有的员工不能读德鲁克的这本书。

一直到了三十多年后，当时的美国通用的CEO也是一个非常著名的管理学家，叫做斯隆。他退休以后写了本书叫作《我在通用汽车的岁月》，这本书也非常厚，用这本书在三十多年后反击了当年德鲁克对通用汽车的批评。

这在管理学界也是一个非常有名的公案，所以管理学跟经济学一样，并没有一个所谓的绝对的真理，同样的一个公司运营放到你面前，不同的管理学家可以进行不同的解读。

二、德鲁克第一次提出“公司”的概念

在《公司的概念》这本书中，德鲁克提出了一个很重要的观点，什么是一家好的公司？

他提出了四点，他说，如果你是一个做企业的人，你是个企业家，他认为你只要做到这四点，你就是一个好的企业，你就是一个好的企业家。哪四点呢？

第一，你能够生产合格的商品；

第二，你能够善待员工；

第三，你能够合法纳税；

第四，你作为一个营利性组织，你跟你的周边的社区，你跟你的一个行业，你跟这个国家，甚至你跟土地和环境构成了一种和谐的社区关系，那么你就是一个好的企业。

所以，合格的产品、合法纳税、善待员工、和谐社区，只要你能做到四点，就是一个合格的企业和合格的企业家。

1945年德鲁克在《公司的概念》中提出的对什么是好企业的定义，到今天仍然适用于中国乃至全球的工商界。

1945年以后，德鲁克成了一个管理学家，在后来的二三十年里面他出版了很多的书，其中有三本书非常著名。第一本叫做《管理的实践》，在这本书中，他第一次提出了一个全新的概念叫作“目标管理”。

在此之前，什么是管理、我们到底管理什么东西、怎么样的管理方式对结果是能够产生量化的评价体系，在此之前是没有的，整个学界和企业界都是非常模糊的。

就是，我们做任何一个管理性的动作，最终都是为了那个目标负责任的，然后为了达到那个目标，我实施了一个管理制度。然后这个管理制度可以被分阶段地、可量化地来执行、督导和监管，最终能够实现那个目标。

所以“目标管理”这个概念是德鲁克提出来的。

然后在目标管理的前提下，他又写了本书叫作《卓有成效的管理者》，再接着又写过本书叫作《管理：任务、责任和实践》。

他通过这三本书构建了他对管理学的基本性的理论设计，所以德鲁克在学界被认为是大师中的大师。

有人曾经说，自从德鲁克写出了这三本书以后，后来的半个世纪里，所有的管理学家都在思考，德鲁克给我们提出来的课题以及他所进行的思考，我们进行一个新的解答。

他跟萨缪尔森一样，他建构了管理学的学科体系和教材的理论结构。

三、“我是一个介入的旁观者”

德鲁克的一生居住在一个小镇上，到他去世的时候，他都没有一个助手，所以他所有的事情都亲力亲为，然后自己去看企业，然后成立了一家德鲁克的管理学院去教书。他拒绝很多事情，比如说他从来不给人写序，比如说他也几乎很少参加公共的论坛，参加一些企业管理学家的一个组织，他就好像一个独行侠。

他说，我是一个介入的旁观者——他的传记的名字叫作《旁观者》，就是，我作为一个学者，我观察工商界、管理学界所发生的所有的事情，然后我通过教学、调研、创作的方式来提供自己的智慧，来改变潮流的方向，所以我是一个介入的旁观者。

那么他在小镇上就经常会有各种各样的人，管理学家、企业家、经济学家去拜访他，向他提问。有一次杰克·韦尔奇当上了美国通用的CEO，有人问过杰克·韦尔奇说，在你当CEO的过程中，哪一个人对你影响最大？

韦尔奇说，德鲁克，我要向德鲁克致敬！

那么这个交集是怎么发生的呢？

韦尔奇说，我当了CEO以后，有一年我就去拜访德鲁克。我就问德鲁克说，我怎么能够成为一个优秀的美国通用的CEO呢？

德鲁克就问他一个问题，他说，韦尔奇，如果你是一个投资人，今天你不是通用的CEO，你是一个投资人，美国通用那么多产业中，哪一个产业你愿意花钱去购买？

韦尔奇说，这个问题让我醍醐灌顶，我离开德鲁克以后回到通用，我开董事会、开总裁班说，从今往后，我们美国通用所有的产业必须符合一条，就是我在这个行业中，要么是第一，要么是第二，要么是第三，如果是第四的话，这个产品，这个业务我就必须清除掉。因为没有投资者会买第四名，只有第一名、第二名、第三名有存在的价值。

三、德鲁克的管理定义

那么在德鲁克看来，什么是管理呢？

他有两个观点。

第一，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

第二，界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，这两件事情加在一起就是管理。

我们企业存在的理由是什么？是造汽车吗？不是的，造汽车只是一个产品的结果，我们的使命是让人们能够在出行的过程中更大地提高效率和节约时间的成本，这是我们的使命。

比如说比尔·盖茨做微软，那我们的使命什么呢？我们的使命是让每一个美国人的桌上都有一台电脑。

比如说马云做阿里巴巴，他的使命是什么？是让天下没有难做的生意。

这些使命一旦达成以后，那么管理的工作是什么？就是我们先界定我们这一群人在一起，我们要干件什么事情。使命确立完以后，那么我们怎么通过目标管理和任务管理的方式和产品制造的方式逐渐地实现这个使命。

这就是一个企业需要通过使命来界定自己的任务，然后随着通过技术、商业模式、消费者行为的变化不断来迭代的过程。

这个整个过程用德鲁克的话来讲，就是一个管理的过程。

四、德鲁克的核心思想

德鲁克的管理思想非常地丰富，他被认为是大师中的大师，他写过很多的书，那么我们简单总结一下，德鲁克的管理智慧的核心思想有哪些？

第一条，德鲁克认为说，管理不是科学。

大家说，你看，有一个系叫“管理学系”，对不对？我们本科生、研究生、博士生，我们来研究管理，但是德鲁克说，管理其实不是科学，你并不是成为一个管理学博士以后，把你投到一家工厂里面，投到一个车间里面，你去创业，你就能成为一个很好的管理者。因为管理所对的那个东西是全世界最不确定的那个东西，叫做“人”。

德鲁克在自己的自传《旁观者》中说，我从小开始，我到八九岁的时候，我就发觉，我最喜欢关注的是什么呢？是那个不确定的人，他说，我对人的行为和兴趣非常地热爱。

德鲁克出生在奥地利，他的妈妈是一个心理学家，在他很小的时候，家里经常来一个客人，那个人就是心理学的奠基人物，叫做弗洛伊德。所以他从很小的时候，他就非常喜欢观察人的行为，所以当他成为一个管理学家的时候，他认为说，我主要的工作是什么？我主要的工作其实不是建立制度，我主要的工作是观察人，我通过观察人的行为，然后来确定人的行为的愿景和使命，然后通过制度和模型的方式来完成这个使命，而这个使命的过程，最终他还是通过人的主动的努力和创新来完成的。

所以他说，组织的目的是使平凡的人能够做出不平凡的事，因此管理学就本质而言不是科学，而是艺术，是关于人的管理和自我管理的综合的艺术。

他说，我一向对人相当感兴趣，不喜欢抽象概念，我所写的一切无不强调人的多变、多元和独特之处，这是第一点。

第二点，德鲁克认为没有一家企业是不死的。

我们今天常常在财经界、企业界，在台上看到一些企业家说，我的使命是什么，我要做一家百年企业，我要做一家千年企业。

但在德鲁克看来，企业跟人一样都是会死的，因为企业从它的胚胎期、孕育期到青少年期、成熟期，然后会半衰期、死亡期。当一个企业所有的能力都发挥到极致，所有的效益到最好，绩效到最好的时候，也就是拐点到来的时候，因为你绩效非常好，你的产品非常地成熟，你的利润非常高，你会引进无数的颠覆你所有的竞争对手。

所以今天这个世界是没有所谓的蓝海的，然后企业必须在达到顶点的时候进行自我的超越。

汉迪提出过一个概念叫做“第二曲线”，就是当你第一曲线到顶点的时候，你必须要进行一个防范，就是末日即将到来，你怎么能够突破顶点到另一个顶点呢？如果在这个曲线中，这个顶点已经出现了，你需要通过第二曲线来完成一个新的变化的发展。所有的这些理念都是从德鲁克企业都是会死的这个概念出发的。

那么企业会死，怎么能够让企业不死？

在《创新与企业家精神》这本书中，德鲁克说，企业家是一个特殊的人种，我们知道，企业家是全世界所有的职业中可以被量化为资产的那个东西。

艺术家、军事家、文学家都没有办法被量化，但是企业家可以被量化，你的价值是多少钱。你为什么可以被量化呢？因为你是对一个量化目标负责任的人，你所对应的目标可能叫营业收入，可能叫做利润，可能叫做技术投入，是可以被量化对接的。所以有所谓的企业家精神。

但是有个问题是：那企业家精神的核心到底是什么呢？

在德鲁克74岁的时候，1985年，他出版了这本书，叫做《创新与企业家精神》。其实把创新跟企业家结合起来的那个人并不是德鲁克，而是熊彼特。

熊彼特在1930年代的时候就提出了创新（innovation）这个概念，他说，什么叫做创新呢？就是一个企业家能够面对不确定性进行不断挑战的那个人。当那个东西被确定以后，跟你企业之间没有关系了。

亚马逊的贝索斯曾经讲过，我们做企业的人面对一个不确定性，当我认定它有30%成功率的时候，我应该怎么样？我应该立即行动。那么当这件事情有70%的成功率的时候，这件事情跟你已经没有关系了。

所以他讲的也就是所谓的面对不确定性经营挑战。为什么企业家很难？你要面对的那个事情，你要投入的时间、人力、金钱所要赌的那个未来在今天最多也就只有30%的成功率，你敢不敢去赌这件事情，而且赌的过程中你要能够把那个愿景通过目标的方式来进行管理。

所以一个企业家，你必须是个赌徒，同时你必须是一个精算师。如果你只是一个精算师，你不断地计算成功的概率，你跟我说这件事90%可以成功，兄弟，跟你已经没有任何关系了。但是说，这件事情有5%的成功率，我也愿意干，你是个巨大的赌徒，但是你没有精算的能力。

所以面对不确定性进行挑战，对风险进行控制，这两件事情是反人性的。

对一个人来讲，天生你可能是个感性的人，你可能是个理性的人，但是作为一个企业家，你必须要非常地感性，同时你要具有理性的基础。

所以最早提出创新和企业家相关的那个人叫熊彼特，但是真正把创新和企业家精神进行结构性研究的那个人1985年的德鲁克。

熊彼特是一个经济学家，他只是提出了创新这个概念，但大家知道，德鲁克他是个管理学家。经济学家研究的是天的事情，管理学家研究的是地的事情，所以在《创新与企业家精神》这本书中，德鲁克对创新进行了更具体的建议和设定，他说创新是有目的的，是一种训练，检验创新并不是它的兴起、它的科学内容，而是它在市场中的成功与否。

同时在这本书中，德鲁克还提出了一个很重要的观念。

他写《公司的概念》这本书的时候是1945年，他研究通用，当他40年后，他开始写《创新与企业家精神》的时候，他发现美国社会发生了变化，这40年发生了一个大的变化，是什么变化呢？就是企业家的精神和对创新的理解渗透到了美国社会的各个领域，所以他认为说，美国已经变成了一个叫“企业家社会”，然后出现了一种经济体叫做“企业家经济”。

这个是在1985年的时候德鲁克就提出的一个问题，那么就要回答一个问题说，那么什么样的一个社会会成为所谓的“企业家社会”？

德鲁克提出了四个标准，他说：

第一，企业的组织模式和管理经验已经超出商业的范畴，而被广泛地使用于政府、科研机构和其他非营利性组织。就是企业的模型、组织模式和管理经验已经超出了工商的范畴。

第二，企业特别是中小企业成为一个国家繁荣的基本动力，它们再造了社会运转的模式。

第三，企业家精神和创新成为一种价值观，体现在各个阶层和行业，成为文化和社会心理的基本面。

第四，管理是一种新技术，它使国民经济走向了企业家经济，也将使这个国家进入一个企业家社会。

所以他指的是什么呢？是在工商业中被验证成熟的这些模式和经验、实验有没有超出工商的范畴，成为其他领域运营的一个基本逻辑，甚至构成为一个社会的基本的价值观。如果这些事情发生了，那么这个国家就是一个企业家社会。

德鲁克认为在1980年代，美国成为了一个叫“企业家社会”的新的社会形态。

那么如今的中国，中国今天是不是一个企业家社会呢？

那么用德鲁克的四大标准，我们来衡量一下。

第一，工商管理的组织模式和经验有没有广泛地应用于其他领域？

我们觉得好像有对不对？今天这个事情发生了，所以你看，马云的影响力并不仅仅局限在工商界，他变得更加广泛。很多公司从海尔模式开始到今天BAT，很多管理模式，我们看到其他组织也在应用。

第二，中小企业有没有成为一个国家繁荣的基本动力？

我们这好像也有对不对？中国的民营企业2000多万家，解决了全中国95%的就业和50%的税收，所以它已经成为了我们的基本动力。

第三，企业家精神和创新有没有构成为一种新的价值观？

第四，管理作为一种新的技术，有没有让国民经济走向企业家的经济？

我发觉说在这两个方面我们好像还有点欠缺。

五、什么才是好的企业

德鲁克的第三个管理智慧，我认为是他用一生的时间在思考一个问题，叫做什么是好的企业？

他去世在2005年，96岁。

在他95岁，也就是2004年的时候，他最后一次接受《华尔街日报》的采访。

一个记者到他家里去，问他说，德鲁克先生，你看，你已经90多岁了，你写了60多本书，你被认为是大师中的大师，那我今天问你一个问题，什么是好的企业？

德鲁克说，这样吧，我给你打个比喻，有一个鞋匠做鞋子，那么什么是一个好的鞋匠呢？其实在管理学界有很多的答案，比如说，我做了全世界最多的鞋子，我是一个伟大的鞋匠；比如说我是全世界所有做鞋子里面最赚钱的那个人，我是一个伟大的鞋匠；再比如说，我发明了全世界最牛的、最具有高科技水平的那双鞋子，我是一个伟大的企业家；再比如说，我的鞋子是卖到全世界最多的，甚至南极洲的企鹅都穿我的鞋子，所以我是一个伟大的鞋匠。

所以产量、利润、市场份额、科技含量都可以来定义你是一个伟大的鞋匠，你是一个很好的做鞋子的企业。

但是德鲁克说，都是错的。那么什么是一个好的鞋匠？德鲁克说，就是有一个鞋匠，他用心做了一双鞋，把这双鞋拜托给一个年轻的姑娘，这个姑娘买了这双鞋以后穿在脚上，她觉得非常地舒服。

他说，这才是一个好鞋匠。

一个95岁的研究管理的学者，到他最后的时刻来回答一个最基本的问题，什么是一个好鞋匠的时候，他说，产品本身是最重要的，而产品的好坏是由谁说了算？是由那个最终买鞋的那个姑娘说了算的。

所以回到了管理的本质。

德鲁克告诉我们一个结论，不用看财务报表，不用看市场占有率，不用看你是家上市公司还是你不是一家上市公司，不用看你有没有进世界500强的榜单，你只要想一件事情是，你卖的任何一个产品，你的消费者是不是觉得很满意？如果他觉得很满意的话，那你就是一个好的鞋匠，是一个好的企业家。