XIAOSUO 记录个人学习的足迹

在上个世纪的80年代到90年代，美国产业经济，特别是制造业面临着巨大的转型的压力。

当时主要是两个原因：第一是整个产业老化，面临着转型升级；第二是日本经济崛起，在电子消费品产业对美国公司构成了全战线的冲击。

所以在这样的环境下，美国公司就跟今天中国的很多公司一样，岌岌可危，越大的公司面临越大的困难。

在那个时间点产生了三个非常具有代表性的案例，有三个优秀的企业家把三家巨无霸型的企业拉出了泥潭，摆脱了危机，同时他们写了三本超级畅销书：

一个就是通用电气的杰克·韦尔奇和他写的《杰克·韦尔奇自传》；

第二是英特尔的安迪·格鲁夫和他写的《只有偏执狂才能生存》；

第三就是我们今天要讲的这个案例和这本书——IBM的郭士纳和他写的《谁说大象不能跳舞》。

一、IBM改革的背景：陷入发展泥潭

IBM是美国一家非常伟大的企业，它的创始人叫托马斯·沃森，他是个销售员。

1940年代的时候（1937年），托马斯·沃森有一个很偶然的机会认识了一个哈佛大学的教授。这个教授跟沃森说：“我在做一个研究，我想研制一台具有更快速度的运算器。”

其实沃森也不是很听得懂，但是他说：“这件事挺好的。”

那个教授说：“我现在别的都不缺，就缺钱。”

沃森说：“那我可以资助你。”

沃森在后来的几年里就拿出了50万美元，支持这个哈佛大学的教授进行研发。

这个博士叫作艾肯博士，艾肯博士研发出了计算机，然后他就委托给IBM来生产，IBM最后成为了全世界最大的计算机公司。所以在全球计算机史上，那个从来不懂IT的销售员——托马斯·沃森，被称为“计算机之父”。

1940年代以后，IBM就成为了全世界最大的计算机制造商，继而成为了全球第五大的工业企业。

但是到了1980年代以后，IBM就陷入到了一个增长的泥潭中。因为越来越多的企业进入到了计算机行业，开始生产计算机，然后因为IBM是这个行业的发明者，所以它拥有了这个行业很多的核心技术，它自我内在形成了一种技术闭环。

它当年的生存状态非常像现在的苹果——这个世界上的智能手机只有两种：一种叫苹果，一种叫其他的手机。

当年的计算机主机市场也是一样，主要的叫IBM，其他的叫其他计算机公司。因为这些计算机公司很小，所以它们的技术就互相开放，形成了一种更为开放的技术的生态，叫“兼容机市场”。

在兼容机市场中相继出现了一些很大的企业，比如说惠普、康柏、苹果等等。

这些公司慢慢地开始侵蚀IBM的市场，因为IBM整个生态是内向性闭环的，所以就变成了群狼围攻一头狮子的格局。

开放本身是商业最大的逻辑和道义所在，所以越来越多的人和公司开始使用兼容机，相反，那个发明者IBM陷入到了巨大的泥潭。

从1990年到1993年，IBM的亏损额达到168亿美元，创下了美国企业史上第二高的记录。

这个时候大家都认为IBM要死了，这么内向的一家公司将被群狼分食掉它所有的市场。所以全世界有很多商学院都开始写IBM失败的案例了，然后打算等到那个丧钟敲响的时刻。

甚至IBM的董事会对自己公司的未来已经完全丧失了信心，因为三年时间居然亏了天文数字般的168亿美金，而接下来还是看不到未来会怎么样。所以董事会说，没有办法了，这公司看来要散伙了，所以我们要选一个新任的CEO。

那这个新任的CEO所需要的最大的能力是什么呢？是把这一头即将被分食的狮子给卖掉。所以要找一个卖资产卖得最好的那个CEO，全美国去找，找来找去，居然还真找到了。那个CEO居然在食品行业，他的名字叫路易斯·郭士纳。

当郭士纳走进IBM大厦的时候，整个IBM的人看到他都傻掉了，说你懂IT吗？你懂计算机吗？不懂。你懂什么？懂饼干。

IBM觉得这个CEO很古怪，全世界的媒体也觉得IBM太神奇了——你要么去把苹果的乔布斯挖来，或者你把康柏的CEO挖来，又或是你把德州仪器的人挖来当CEO，都可以。你为什么会去挖一个做饼干的人来当CEO？

因为当时董事会认为公司已经没有未来了，所以需要把资产卖掉。这其实是一个非常无奈而被迫做出来的决定。

二、让IBM起死回生的第三条路

郭士纳去当了CEO以后，他干了几件事，确实跟董事会的预期也非常接近：

第一件事情，把IBM大厦给卖掉，把总部给卖掉了；

第二件事情，他关掉了几乎所有的大型主机的生产线，然后裁员4.5万人——一次性裁员4.5万人，创下了美国商业史上的一个记录。

所以他看上去非常像董事会需要的那个人，你成功地把我的资产卖完，然后不要让人家来吃我的肉，我自己把自己的肉卖掉。

但是如果故事到这里就结束的话，我们今天可能也不会来讲这本书——《谁说大象不能跳舞》。

接着郭士纳干了一些很让人意外的事情。他1993年当了CEO，到了六七月份的时候，他有一天在办公室看IBM 1993年一季度的季报——那个季报看上去阴云一片，主机业务非常不好，全球业务也非常不好。

但是有一行字，郭士纳看到了IBM的曙光，是什么？有一个部门叫服务部门，服务部门在过去一个季度里面业务居然同比增长了48%，是所有的报表中唯一一个增长，而且增长两位多数的一个业务部门。就这一行字让郭士纳看到了IBM的未来。

郭士纳虽然是做饼干出身的，但是他大学里读的是战略管理，毕业以后曾经在麦肯锡做过一段时间的战略管理顾问，所以他在战略上面有专业的能力。

当郭士纳在季报中看见了这么一个非常边缘，但是能够保持48%的复合增长的部门的时候，郭士纳认为IBM可能还有第三条路可以走。

在当时，IBM的高层关于未来有两条路线的讨论：

第一条战略，我们继续坚持大型主机业务，跟所有的这些公司正面地打一仗。

第二条战略，我让自己变成第二个惠普，第二个康柏，我也去做PC市场，去做兼容机市场，降维打击，不让自己再成为一个狮子，不让自己当一个大象，我也变成一头狼，行不行？

但是郭士纳认为，两条路看来都走不通。但是从季报的这一段数据中，郭士纳发现了一种新的可能性，有没有第三条道路的存在——IBM定位于即将到来的互联网络的计算市场，能够做到软硬结合，由一个硬件公司转为一个软件服务的企业。郭士纳看到了一道非常微弱的曙光。

到了1995年的时候，郭士纳首次清晰地提出了IBM未来的战略，叫“以网络为中心的计算”。

他认为，半个世纪以来，每一台电脑都是独立的，所以所有的电脑公司的核心创新都是基于一台电脑本身的独立计算。就是一台电脑的存储量有多少，它的运算速度有多快。

但是到了1995年，计算机发明了有50年了，郭士纳认为，这个行业的一个战略转折的时刻到来了。未来评价计算机行业的不再是一台电脑的独立计算的能力，而在于什么？在于全世界所有加在一起的电脑的网络计算能力。

当这个核心诉求被转移的时候，那么就需要有一家公司能够提供基础于网络技术的服务。那这家公司是谁？他认为应该是IBM。所以他说：“我们今天要下一个赌注，我们认为独立计算将让位于网络化计算。”

三、IBM如何完成华丽转型

在1995年，郭士纳提出IBM要成为一家以网络为中心的计算的服务公司的时候，全世界在发生什么事情呢？互联网时代即将到来，全世界的电脑将以网络化的方式连接在一起。

1995年，雅虎诞生；1995年，马云到美国，第一次在一台电脑前面上网。

所以在他提出“以网络为中心计算”这样的一个企业经营战略的时候，这个世界正在由一个孤岛型的电脑世界向一个网络化的世界转型。

而这个变化并不发生在产业的中央地区，它发生在边缘地区。看到这些机会的人是一个叫杨致远的、没有读完博士的学生，是一个叫马云的英语老师。

而在世界中心的那些大型公司，对即将发生的变化都是茫然无知的。但是郭士纳是极少数站在这个行业的中央，但有极大的胆量和极大的破局的能力来瞭望这个行业正在发生的变化的人。

同时，IBM所有的资产、所有的荣誉、所有的勋章并不构成他身上的那个包袱，因为他来的时候就打算把这些东西卖掉的。

他想的就是：这个行业正在发生哪些变革？那IBM有没有能力去成为这个变革的利益获取者？但是很可惜，IBM每年花了几亿美金的钱去做技术研发，但是他的技术部门跟他讲：“对不起，我们的研发部门，我们的产品不能支持你的这个理解，因为你所提出来的这个方向，跟我们过往几十年的技术路线没有关系。”

那怎么办？那只有一件事情可以办了，就是到行业里面去找，有没有一个公司拥有我所有的这样的技术。

有没有？有。他在美国找到一家公司叫莲花（Lotus），这家公司有一个产品叫Notes。它当时是美国最重要的一个企业网络市场的服务商，拥有了34%以上的企业网络市场份额。

然后郭士纳就去跟莲花公司的董事长谈，说，这样吧，你把公司卖给我吧。

莲花说，我干得好好的，干嘛要卖给你？我不卖。

那不卖怎么办？在公开市场上强行收购。

1995年的6月份，郭士纳花了35亿美金强行收购了莲花公司，他买的就是那个叫作Notes的软件系统。

因为拥有了占北美34%以上市场份额的网络软件工具，IBM完成了一次华丽的转型。它通过最短的速度，以最快的路径突进到了网络服务的市场。

在后来的几年里，IBM由一家生产电脑的硬件公司，转变成了一家以网络服务为主的软件公司，它的那个PC事业部也就是电脑事业部，后来卖给了中国的联想。

郭士纳用了几年的时间再造了IBM，在郭士纳任职IBM总裁的9年时间里，他让这家企业由一家硬件公司转型成为了一家软件服务公司。

所以它不再是一个需要被董事长卖掉的公司，这个大象居然在一个非常危机的时刻走出了泥潭，还学会了跳舞。

四、郭士纳：备受质疑的新任CEO如何改变IBM

在《谁说大象不能跳舞》这本书中，郭士纳完整地回顾了自己在IBM9年担任总裁所经历的世界，里面充满了很多惊心动魄的故事。

那么一家大型企业，一家拥有30多万员工、160个国家分公司的巨型企业，它明显是一头大象、一个庞然大物，它怎么能够跳舞呢？

除了在战略上郭士纳提出的“以网络为中心的计算”的理念以外，更关键的是，你的理念怎么能够渗透到公司的每一个业务单元、管理流程，能够让它成为公司的共识，进而让整个企业围绕新的战略运转起来？

郭士纳在这个书中有一段话，他说：“当一个组织程序已经变得不受其来源和内容约束的时候，你所面临的首要任务就是全盘抹掉这个程序本身。”

我不能改造你怎么办？我就毁灭你，我就毁灭你现有的管理系统。

他在公司董事会上说，我对技术并不精通，可以说一窍不通。我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。所以你们要干的事情是什么？你们要干的事情是，尽可能用最简单的语言向我解释那些很专业的名词。

那么我干什么事情呢？我将致力于战略的制定。

那么执行战略的任务就交给你们了，你们只需要以非正式的方式让我知道相关的信息就可以了。第一，千万不要隐瞒坏消息；第二，不要让我感到有意外的事情发生；第三，要从生产线以外来解决问题，不要把问题带到生产线来。

为了让这个企业更具有组织效率，郭士纳干了一些很决绝的事情：

第一件事情，他把IBM的最高决策委员会，也就是IBM管理委员会给解散了。他说：“我们不需要这个管理委员会，完全不需要。”

第二，IBM被称为蓝色巨人，因为它的logo是蓝颜色的，所以他去之前，整个IBM公司从IBM大楼开始，到IBM的每一个办公室，到IBM的每一个生产线的墙上，到每一个员工穿的衣服和戴的那个领带，都是蓝颜色的。

郭士纳说，不行，以后上班不能够戴蓝领带，最好戴各种各样的领带；整个公司墙体千万不要变成蓝色的，要让更多的色彩能够进入到我们这家企业来。

大家知道，当多元化、当个性渗透到一家企业的时候，那么它就不再是一个制造型企业，它就变成一个服务型企业，一个创意型企业。

郭士纳通过一些非常决绝的方式，让这个企业慢慢地年轻化，慢慢地具有活力。

五、新的管理模式：矩阵管理

同时，郭士纳创造了一种管理模式，这种管理模式也被认为是1990年代以后，全世界最重要的一个管理思想，叫作“矩阵管理”。这个概念是郭士纳第一次提出来的。

郭士纳认为，一个企业有两个部门很难被交融起来，一个是生产部门，一个是销售部门。

IBM有很多产品生产线，那么每一个生产线作为一个业务单元，它都是垂直的，从研发开始，到生产、到销售、到售后服务，都是垂直的。垂直的同时，这个产品又要卖到全世界去，所以变成一个业务单元，它由一个垂直的封闭式的管理系统，又被拷贝到全世界100多个国家。

那么整体的IBM部门与部门之间，你都不知道隔壁那个公司在干什么，但我们是同一家企业的。

所以郭士纳决定，要把以产品为中心的组织架构转型为以客户为中心的组织架构。

你一个客户要买我IBM的好几个产品，不需要面对好几个IBM的销售员，只要面对一个人就可以了。而这个人的背后要面对IBM的很多事业线，所以需要建立一个双命令通道系统。

郭士纳提出One Voice，就是IBM只有一个声音，所有的顾客、供应商听到的是同一个IBM的声音。

当客户需要听到同一个声音，只需要面对一个服务人员的时候，那么公司内部就要形成一个矩阵化的管理系统，整个信息要能够穿越部门与部门之间的厚墙，所有的信息要在一个数据向的平台上能够被彻底地打穿。

所以90年代以后，IBM的矩阵化管理模式成为了大公司创新的一种基本模型。它后来被应用到了很多的大型公司，甚至运用到了很多国际性组织，像世界银行等等，后来都引进了IBM的矩阵化管理。

因为企业大到一定地步以后一定会面临IBM在1990年代所面临的问题——有很多产品线，每个产品线从研发、生产、销售、售后服务为一个垂直的封闭式暗箱单元，那么怎么能够打穿呢？矩阵管理就是一个很好的可以被采用的模型。

六、结束语

《谁说大象不能跳舞》这本书，我们常常会想起好莱坞电影的一个场景：一座城市陷入到了巨大的危机之中，所有的人都茫茫然不知怎么办，然后这时候有一个在肯德基店里面正在吃汉堡的人突然站出来拯救了这个世界。

在1993年，当做饼干的郭士纳走进IBM大厦的时候，他面对的是满怀狐疑的眼光和一个希望他快点卖掉资产的董事会，但没有想到，9年后当他离开IBM的时候，那家公司已经变得焕然一新了。